| 第48节：赫勒法则 |
作者: 沈 思 |
| 当人们知道自己的工作成绩有人检查的时候会加倍努力。 提出者：英国管理学家H·赫勒 点评：没有有效的监督，就没有工作的动力。 从本质上来说，人都是有惰性的。管理之成为必要，一部分原因也就在此。管理的主体是人，客体也是人，要真正达到调动员工的工作热情，提高员工的工作积极性，就要良好地运用起你手中的激励和监督机制，调动好你的指挥棒。 企业不仅要建立起科学有效的激励机制，还必须要进行科学的实施和管理，监督各项工作的顺利进行。有效的激励机制能大大加强员工的工作主动性和热情。但光有激励是不够的，建立一个有效的监督机制，是让你的员工"动"起来的一个重要问题。 美国著名快餐大王肯德基国际公司的连锁店遍布全球60多个国家和地区，总数多达9900多个。然而，肯德基国际公司在万里之外，又怎么能相信它的下属能循规蹈矩呢？ 有一次，上海肯德基有限公司收到3份国际公司寄来的鉴定书，对他们外滩快餐厅的工作质量分3次进行了鉴定评分，分别为83、85、88分。公司中外方经理都为之瞠目结舌，这3个分数是怎么评定的？原来，肯德基国际公司雇佣、培训了一批人，让他们佯装顾客、秘密潜入店内进行检查评分。这些"神秘顾客"来无影、去无踪，而且没有时间规律，这就使快餐厅的经理、雇员时时感受到某种压力，丝毫不敢懈怠。正是通过这种方式，肯德基在最广泛了解到基层实际情况的同时，有效地实行了对员工的工作监督，从而大大提高了他们的工作效率。 麦当劳公司实施的"走动式管理"与肯德基的这种做法有异曲同工之妙，只是一个在暗，一个在明。"走动式管理"本来是针对管理者们习惯于躺在舒适的靠背椅上指手画脚，把许多宝贵的时间都耗费在抽烟和聊天上而提出来的解决方案，但谁又敢说这不是麦当劳的老板对下面员工工作进行监督的一番苦心？不管动机如何，经理们常下基层客观上会给基层的员工一种监督的压力，促使他们好好工作。同时，亲临现场指导员工解决问题不但能使管理者知道谁在干活，而且当管理者向员工请教、咨询问题时，员工们会有一种受到尊敬和重视的感觉，从而会很骄傲地描述他们的工作，显示他们的技艺，这更是从积极的方面增强了员工的工作热情，从而能收到一石二鸟的绩效。这正是麦当劳老板的高明之处。 有效的监督能从积极的方面促进员工更加努力的工作，这在全美第一大DIY店HomeDepot的管理中表现尤为明显。HomeDepot公司最为人称道的就是领导者运用走动管理到各店去巡察，并适时地对主管进行机会教育，以提高主管的管理能力。 有一次，身为公司创办人之一的肯·蓝高到一家分店巡点时，召集了十多位卖场同仁到休息室闲聊，其中有一位同仁提到最近的绩效考评的结果，感到很不开心。 蓝高对他说："我没有资格与你谈论此一问题，但公司对此类考评设计了公开而透明的申诉渠道。首先，你可先找所属部门的主管，若不能合理解决，再找副理，再上去才是找店长。透过此渠道你便能发现他们对你是如何评比的。" 这位同仁听了回答："好吧，我可以找部门主管谈谈，找副理谈谈，但我不能找店长谈。"蓝高听了大吃一惊，立即追问其原因，这位同仁回答说："在我们这家店，有个规定，有问题时，不准找店长谈。" 蓝高感到非常不解："真是遗憾，我想店长八成是忙坏了。不过，这样好了，这是我的电话，希望各位将我的电话记下，并且告知所有的同仁，若是大家有了问题但是因为店长忙碌而无法解决时，请打电话给我，我会和各位一起来想办法解决问题。" 接着蓝高又适时进行了机会教育，希望同仁们能学习向上管理，在做完上司交办的事时，一定要问："我已经按你交代的做了，现在请告诉我，此举如何能够帮助我为顾客提供最佳服务？"如此，才能让上司将重心放在你们的真正使命上。不要忘了，你们真正的使命就是：把店里的商品卖给进门的顾客，为顾客提供满意的服务。 蓝高在面对问题时，善于利用时机教导及培育，不只让同仁们的问题可以解决，也鼓励他们向上管理。这样，就为公司的管理收到了一种积极的效果：变领导监督主管为员工向上管理主管，会形成员工、主管、领导三方的良性互动，从而增加整个团队的工作效率和业绩。 |
