麦当劳最初在加勒比地区以及加拿大、荷兰等国尝试发展连锁店时，都遭到失败，但后来在日本取得了巨大的成功。
日本麦当劳总裁藤田针对日本的国情采取了相应的对策。他认为，"日本人既有一种自卑感，又有排外情绪。日本所有的东西都来自外国：文字来自中国，佛教由韩国传来，而可口可乐和IBM都是来自美国。但是日本基本上是排外的，不喜欢中国人和韩国人，更不喜欢美国人。"由此他得出结论是，在日本的麦当劳公司，从老板到员工，必须百分之百的日本化，使顾客从外表看不出麦当劳产品是进口的美国货。倘若坚持这是美国货，顾客会因为不喜欢美国而不买此食品。
1971年，克罗克同意了藤田的方案，与他签订了合作协议，美日双方各出资一半。藤田以富有戏剧性的行销手段，展开宣传攻势，使麦当劳在一夜之间便名扬全日本。当年，东京银座区麦当劳餐厅如期开业，第一天营业额高达6000美元，打破麦当劳一天营业额的世界纪录。接着，第二家、第三家麦当劳餐厅陆续开张。在短短18个月，藤田在日本神速地开办了19家麦当劳餐厅。麦当劳在日本一举成功，成为日本最大的连锁餐厅，年营业额达6亿美元。
在认真总结了日本的成功经验后，克罗克便以一个与日本相同的模式在全球开发市场：找一个合伙人，给予他相当股份和自主权，让他自由发挥--就这样，一座座麦当劳餐厅变戏法式地在世界各国落地生根了。它们在各自不同的国家，针对不同的市场文化，采用了不同的促销手段，但却使用着同一套标准的营运系统。
麦当劳掌门人经营法则如是说
麦当劳公司需要的是具有强烈进取精神的人才。克罗克说："我要的是全力以赴献身事业的人。如果谁只想挣钱养家过安逸的日子，谁就别到麦当劳来干。"
在人才培养上，最能体现麦当劳特色的地方是克罗克一手创办的"汉堡包大学"。克罗克规定他的经理人员必须接受"汉堡包大学"的专门训练。在麦当劳，只承认汉堡包大学培养出的汉堡包学士，其它学历都不予承认。
克罗克成功的另一个秘诀，是他经营有方，创造性地提出了经营麦当劳快餐店的3项标准："Q．S．C"，即Quality，Service，Cleanness，意思是"品质上乘，服务周到，地方清洁"。这成了麦当劳区别于其它快餐业的标志之一。
在品质上，克罗克从一开始就十分注重食品质量。他聘请专家着手改进炸土豆条的质量。首先要选用特别种植的土豆，切条后制成香酥松脆的炸土豆条。其次要不经冷藏，现炸现吃。这种新的炸土豆条出现在顾客面前时，果然备受青睐，销售量马上翻了几番。
公司还制定了一整套严格的质量标准，如要求牛肉原料必须是精瘦肉，脂肪含量不得超过19％。牛肉绞碎后一律按规定做成直径为985毫米，厚为565毫米，重4732克的肉饼。在保证质量的同时，还必须强调一个"快"字：要在50秒内制出一块牛肉饼、一盘炸土豆条以及一杯饮料。为保证食品新鲜，还明文规定汉堡包出炉后10分钟或法式土豆条炸好后7分钟内卖不掉的话，就必须扔掉。由于有了这一套严格的质量措施，每一位来到麦当劳餐馆的顾客，都能够在50秒钟内吃到热气腾腾、味道可口的汉堡包和其它食品。这么一来，怎么会不受顾客的欢迎呢？
