第48节：非核心业务外包
作者：程书林
第十六章赢利模式的常见误区这些来自于其他企业的乐华人，都是原企业的精英，都有很强的单兵作战能力，对于乐华来说，他们便成为一把双刃剑。他们在给乐华带来明显的竞争优势的同时，也给企业的内部管理带来了难题。因此，到了2002年，乐华空调就出现了频繁的人员流失和人员换岗，内部人员士气日益低落，直至最后不得不以倒闭告终。活生生的教训让我们更加深刻地认识到人才的重要，这种重要绝非是停留在口号上就算重视了，而是要求企业在经营实践中比关注利润还要加倍地重视人才的培养、使用。尤其是在企业进行人事调整时，更要对调整后可能出现的危机有一个足够的估计，否则一旦危机出现，企业就乱了阵脚。通过考察，我们认为，员工流失对企业的危害与影响是严重的、深远的。员工流失除了对企业造成经营成本大大地增加等实际问题，还会对企业产生如下不良影响：（1）导致商业机密的泄漏，给公司以致命打击。人才的流失和商业秘密泄漏是一对孪生姐妹。我们不得不承认，在挖一名员工的时候，这名员工的附加值是很重要的。比如，一家企业想挖来一个技术总监，绝对不只是单单看中他的个人能力，肯定还希望得到他的技术资料和开发管理经验；特别是掌握核心技术或商业机密的知识型员工的离职，更有可能会导致企业赖以生存的核心技术或商业机密的泄漏。企业一旦发生这种情况，必然会蒙受极大的经济损失，尤其是当那些知识型员工跳槽到竞争对手企业或另起炉灶时，企业将面临严峻的竞争压力。（2）导致企业关键岗位的空缺。人才是企业创造财富的动力源泉，企业之间的竞争很大程度上反映在对人才资源的竞争上。人才的流失，特别是高素质员工的流失，必然会给企业造成不可估量的损失，尤其是在效率就是金钱的今天，因为企业很难快速招聘到急需的人才，新招来的员工也需要有一定的时间来熟悉公201 懒人计算器大全 懒人计算器
最有效赢利模式的司的环境和工作，而人才流失到竞争对手公司更是对自己构成一个直接的威胁。更糟糕的是，如果出现了知识型员工的集体跳槽，那么企业面临的风险将是成为一个没有血肉的空壳，假如不及时补充，面对的必然是死亡。（3）导致企业声望的降低。在当今商业资讯传递迅猛的时代，一个企业发生人才流失现象，不管人才是因为什么样的原因离开企业的，很快就会被媒体报道，再经过人们的不断传递，影响面不断扩大。一个不断流失人才的企业，在人们不清楚原因的情况下，将会造成众多猜忌和各种传言，这些都将给企业精心塑造的形象带来损失。而无论是商业机密的泄漏、企业关键岗位的空缺还是企业声望的降低，又都能够不同程度地对企业赢利造成压力，致使企业赢利能力大大降低。这样就要求企业在做好人才的培养、挖掘的同时更应注意人才的流失，因为人才的流失也是成本的流失、利润的流失。从某种意义上讲，人才才真正是企业赢利的源泉。过度采取外包方式
动物界有一个有趣的现象：犀牛身上往往寄居着很多小鸟，这些小鸟靠吃犀牛身上的寄生虫生存，而这些寄生虫则靠犀牛分泌的有机盐维持生命。可以说，一只犀牛形成了一个小型的生物链。在企业界，类似的情形也大量存在。一个大的品牌公司就像一头巨大的犀牛，以它为生物链顶端"滋养"着诸多小公司，而这些小公司也正是因为获得了大企业一部分外包业务，才得以生存和发展。事实上，将非核心业务外包，一直以来都竖内外众多知202
第十六章赢利模式的常见误区名品牌企业的战略选择，这同时也为大量的中小企业提供了机会。通过将非核心业务外包，企业能够利用其外部最优秀的专业化资源，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的应变能力的目的。在进行外包的时候，企业要尽量做自己最能干的事情，这也就是扬己所长；把其他的工作外包给能做好这些事情的专业组织，这也就是避己之短。但是，剥离企业非核心业务控制不好就可能会做得过火。即便某个特定流程或能力只对当前的战略起辅助作用，现在就将其外包，也可能会造成将来巨大的错误。例如，有一家电子高科技公司在核心业务动摇时，将其大范围的人力资源职能外包出去，以削减成本。另一家大型分销企业却反其道而行之。当其供应商把50%的业务转移到渠道外，直接面向零售商时，公司把人力资源职能跟分销和物流结合起来，向互联网零售商提供上述管理服务。在中间环节消失的过程中，这家分销企业创造了利润增长的机会，而那家电子高科技公司却再也得不到这样的机会了。怎么办？答案就是要利用有效的方案，帮助自己评估各种外包及合作的成本，在实施外包和合作之前预演一番。一家传统工业制造商的高层管理者说：公司刚刚第一次做这样的分析。练习结束时，经理们在墙上挂满了准确表述驱动利润的优先事项的招贴纸，公司因此受益匪浅。赢利模式固定不变
在瞬息万变的信息社会，市场环境无时无刻不在发生着变203 懒人计算器 懒人计算器
最有效赢利模式的化，竞争对手也是无时无刻不在调整自己的战略和赢利模式，那么，以不变应万变将不再是获胜的法宝。面对极度竞争的经济新形势，企业必须能够随机应变，努力去寻找新的赢利模式。在工业时代里，人们习惯于拥有实体，当时以体积与重量来衡量产品的价值是最稳当的；然而时至今日，一吨钢铁的价值可能比不上一辆车子，或者一套软件的价格。现在无形的产品反而能卖得好价钱，不事生产的企业反而能够持续赢利。正当产品变得越来越无形、越来越难以摸着边际之时，我们发现连厂房设备、人力资源、组织结构也变得不像过去那么真实。你的办公室不见了，交易和决策就在指尖和手提电脑中完成；你可以在计算机上买东西；与政府之间的互动，也可通过网络进行；人类社会的形态将彻底被改变，企业不再需要实际拥有这些资源同样也能赢得高额利润。自己不生产一双鞋却成为全世界最大的运动鞋厂商的耐克公司，正是依靠"虚拟经营"而走上成功之路的。它透过台湾的宝成公司来为其调度全球生产资源，自己则专注于产品的设计与行销上。有些企业甚至连产品的研发与设计都能交由他人代劳，例如以Palm等PDA系列产品著称的3Com，也能妥善地运用外部的设计公司来为其设计产品，其多款畅销商品都是由IDEO这一家专业设计公司所完成。据了解，目前美国、日本等经济发达国家，正以年递增35%的速度组建跨行业、跨地区的虚拟企业。美国戴尔计算机公司创立时，根本无力支付生产配件所需的费用。其创始人戴尔认为，可以将别人的投资为自己所用，而把利润放在客户的供货方式和市场开拓上。为此，他以"戴尔"品牌计算机为核心，以能在1小时内供货为条件，从外部选择可靠的供应商并与之建立伙伴关系，使之成为自己的一部分。在客户投诉某一零部件时，由供应商的技术204
