二、会议过程
全体小组讨论
如果说，成功的会议有什么秘诀的话，那就是自由而公开的讨论。训斥或指令对现代的员工都是没用的。几乎每个下属人员都希望有机会自由提问和讨论组织内部的重大事件的决策内容，相互交流切磋彼此的思想。
有成效的小组讨论和“漫谈”的区别，可以归结为会议主持人的统驭能力的大小。圆桌会议的成功或失败完全取决于会议主持人本身。
1对领导人的提示
一般都认为领导人的工作就是在会议中组织、激发和引导会议的思考和进程。在某些方面，非正式的圆桌讨论把最大的责任放在会议主持人肩上。由于讨论的质量取决于与会者态度的相互影响，所以会议领导人必须既敏感又灵活。他必须能适应讨论问题多变的要求以及各人的性格。虽然没有可以做为模式的实际做法，领导讨论的能力一般可以应用以下原则和技巧得到改进：
(1)做好准备，会议主持人应对讨论主题的背景有完善充分的了解。
(2)事先思考，以便发现常见的可能出现的问题和反对者可能采取的论点。
(3)通过事先计划来防止干扰。假如打进来的电话必须接，就要考虑在另外的地方开会；要检查材料和视听设备，以保证一切顺利。
(4)评估你的听众，不可低估他们的才智，也不可高估他们知识的丰富程度。
(5)了解与会者中的每一个人，充分考虑与每个具有特殊个性的与会者的交流方式。
(6)为了让与会者感觉轻松，你应表现为小组的一员，而不是做有威胁性的局外人。幽默和插话能起作用，但当这种情况达到一定程度时，会议领导人要向小组及时提醒会议的目的。
(7)和听众一起平等合作，避免操纵人们。
(8)用一般的语言讲话，不要总想表现得高人一等。
(9)明确会议的目的，假如宗旨是解决问题，则用简洁而精确的话陈述问题，以使与会者确切了解会议内容。要正视和处理争论的焦点，避免争论白热化，个个面红耳赤。
(10)引导会议按规定的议程进行，始终要围绕中心议题展开。
(11)要遏制操纵会议的任何倾向，实际经验表明，任何人谈话超过时间的20%，就意味着失效。
(12)避免材料不足，如果缺少的资料对讨论本身确实是必不可少的，在紧急情况下，可以考虑暂时休会。
(13)不断核对回馈的信息，要问一下：“这些有道理吗?”要确知与会者正以和你相同的目的行动。
(14)既讲述，又表演，选用直观器材。用黑板记录小组成员的论点。这样可以避免离题，
也可以帮助你归纳和做出结论。
(15)鼓励小组的全体成员参加讨论。
(16)鼓励在友好协作的基础上进行生气勃勃的讨论。
(17)扮演公平的调解人来缓和激烈的争论，或引导其他与会者介入讨论，以使争论主角冷静下来，或者宣布极短暂的休息，要创造性地利用不同意见。
(18)在还有其他观点需要聆听时，要限制某一个观点的发表时间。
(19)随时提防注意力的分散，保持会议活跃。假如与会者开始烦躁不安，要设法让他们参加行动。
(20)要有节制地使用直接问句，这种问句会产生一种学校教室的气氛，而阻碍自由表达的气氛。但直接问句可用以介绍一个特殊观点，中止离开正题的讨论，使漫不经心或腼腆的人介入讨论，缩短冗长独白，领导人意识到有某些意见与已经发表的观点相反的时候，应设法激发辩论。
(21)要有耐心，要记住交流意见是需要时间的，当想法新奇或是有许多言外之意有待探索时，尤为如此。
(22)要预先考虑到对与会者可能提出的意见的抵制。
(23)在任何会议闭幕以前，要做出总结，归纳会议成果或着手行动。
2应该避免的一些问题
当会议不能实现与会者的期望时，指责通常指向会议的领导。常见的情况是领导方式有毛病——领导人垄断会议或其它原因。领导人如果能学会如下的避免事项，可以更有效地领导：
(1)避免使与会者为难。你也许想责备某一个人，但是这种行动会使得所有的与会者产生自卫态度。
(2)避免代替小组思考。有些领导人往往想走在小组的前头，做总结或回答问题，而不誓励讨论。
(3)避免以错误的方式叙述事情。小组的对立很容易由于领导人粗心大意或添加色彩的陈述而造成。平淡地陈述意见容易抑制讨论。
(4)避免透露领导人认为能接受的答案或解决办法。表面上，职员倾向于按照他们想象的管理部门的希望来做出反应。假如目的是客观地思考和真诚的双向交流，那就要避免偏颇错误的想法。
(5)避免把讨论从中心目的引发离题议论。要委婉地要求小组成员井井有条地走向会议的目的。当人们从事于细节性讨论时，最好用提问把他们引回到正题。
(6)避免傲慢地对待关键问题或与会者。不同的人以不同的形式吸收信息。要核查回馈的信息，以确定会议的成效。
(7)避免尚未得出结论或者尚未开始积极行动就休会。要使结论为大家共同理解，并且即将付诸于行动。
3难应付的与会者
