□逐级授权与越级授权
按授权者与被授权者之间的关系划分，授权可分为逐级授权与越级授权。逐级授权是指直接上级对直接下级所进行的授权；越级授权是间接上级对间接下级所进行的授权。
在领导工作中，授权应该是自上而下逐级进行的，越级授权一般来说是应该避免的。因为越级授权往往引起被授权者直接上级的不满，也容易使被授权者产生顾虑，影响其放手开展工作。然而，事情总是相对的，越级授权并非绝对不好。相反，在某些紧急情况或非常情况下，越级授权往往是不可缺少的，有利于迅速解决某些紧迫的非常的问题。
六、授权的程序
成功的哈佛经理一般把授权分为三个步骤：细分责任、授予权力和监督检查。
□细分责任
细分责任是重要步骤之一，责任是内容和实质，权力是形式和表象，授权就是为了让下级分担起责任。责任就胜作任务，哈佛经理要为下属清晰地解释他们所应从事的任务，任务要细分得比较明确，从而使下属在工作中不能相互推诿扯皮。这就需要哈佛经理在授权前要广泛掌握信息、收集资料、集思广益。细分责任不仅在于此，为下级明确了工作任务后，就要向下级指明完成任务后应取得哪些预期结果，达到什么预期目标(包括长远目标和近期目标、总目标与子目标)。由此可见，细分责任也绝非简单的事。哈佛经理取得成功的重要因素之一就是要把工作任务细分得合理明确，而这需要了解和认清事物的本质特征和性质，掌握事物发展变化规律。因为只有这样，才能理顺职责权限，杜绝上下级互相扯皮推诿现象。
哈佛经理在分配责任时必须明确：
(1)下属应达到的预期目标；
(2)下属应负责从事的活动范围和任务；
(3)检验下属工作的标准。
□授予权力
授予权力不是简单地放手让下属工作，允许下属相机抉择地任意行事，甚至制定制度性政策；更不能只是简单地将职权一放了事，撒手不管，而必须继续履行哈佛经理的必要权力和义务。因此，在授予职权的过程中，哈佛经理应注意抓好两个环节：一是帮助下属制定大政方针、提出工作战略性规划；二是要把握下属工作进展情况，在给予人力、物力、财力条件支持的同时，及时纠偏改错。
具体说来，制定大政方针，提出战略规划过程中，成功的哈佛经理首先必须要求下属制定一个有效地完成任务达标的方案；其次要审议、论证并修改下属的方案，达成共识；最后要指出应注意的问题和隐患，提出预防与处置方法。支持下属工作过程中，要使下属明确哈佛经理的意图，在给予人力、物力、财力支持的同时，要及时予以引导、劝告、指点和协助。
□监督检查
权力与义务是对等的，获得权力的同时必须承担义务。正确的授权程序必须包括坚持请示汇报制度、及时检查监督。既然授了权，就要汇报尽职尽责的情况，没有汇报也就无所谓真正的授权。汇报绝不是可有可无的，也不是下级凭兴趣可干可不干的事情。下属负有向上级汇报工作进展和结果的义务。理论上，下属汇报应是个自动过程，自觉自愿地进行。但在现实生活中，下属并不总是自觉自愿地汇报，往往是"拖着走路"，到了最后时刻，往往又"临时抱佛脚"，随意胡诌乱扯，夸夸其谈。
因此，授权首先要建立健全请示汇报制度，以制度约束下属；其次要体谅下属工作中的困难。监督检查不是简单地打幌子、下评语，而是为了上下沟通，上下一条心，齐心协力，共同履行职责，完成任务。因此，对下属工作中出现的问题哈佛经理要敢于承担责任，同时给下属必要的支持。
更新:20210423 103925
